1 背景分析

　　電信重組再一次拉開了中國電信企業(yè)深化改革、創(chuàng)新發(fā)展的序幕。新的市場競爭格局對每一個電信企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，同時也提供了新的機遇。如何抓住機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)，成為當(dāng)前中國大型電信企業(yè)面臨的新課題。

　　電信企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展離不開信息化手段的支撐。面對外部市場客戶需求的不斷提升和內(nèi)部資源有限的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)需要借助信息化手段，提高精細(xì)化運營管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本，控制企業(yè)運營管理風(fēng)險，提升企業(yè)核心競爭力。要實現(xiàn)上述目標(biāo)，當(dāng)務(wù)之急是推進電信企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用。

　　1.1 中國大型電信企業(yè)的管理特點

　　眾所周知，ERP是支撐企業(yè)內(nèi)部運營管理的核心系統(tǒng)，而深入了解中國大型電信企業(yè)的管理特點則是推進ERP實施應(yīng)用的前提。

　　中國的電信企業(yè)服務(wù)于千家萬戶，以四大運營商為例，截至到2008年4月，中國移動和中國聯(lián)通服務(wù)的移動用戶超過3.5億，中國電信和中國網(wǎng)通服務(wù)的固定電話用戶超過3.2億，寬帶用戶超過6000萬。業(yè)務(wù)范圍覆蓋語音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，寬帶、互聯(lián)網(wǎng)、電信增值業(yè)務(wù)，ICT等多種業(yè)務(wù)種類。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)和通訊基礎(chǔ)設(shè)施覆蓋面更廣，應(yīng)用于構(gòu)建電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)日漸紛繁復(fù)雜，投資逐步加大，已經(jīng)形成數(shù)千億人民幣規(guī)模的電信資產(chǎn)。從資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)運營模式上可以將電信企業(yè)歸人資產(chǎn)密集型企業(yè)范疇，具有資產(chǎn)密集型企業(yè)管理的共性特征：企業(yè)高資本投入，資產(chǎn)密集度高，表現(xiàn)在資產(chǎn)數(shù)量龐大，種類繁多，且關(guān)鍵資產(chǎn)單件價值高等特性。

　　由于電信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域廣的特性，形成了電信企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)和運營管理體系，特別是固網(wǎng)運營商。其管理鏈條從集團，省，市一直延伸到縣，鄉(xiāng)、區(qū)局，管理鏈條長，專業(yè)分工細(xì)，支撐隊伍龐大。

　　1.2 中國大型電信企業(yè)引入ERP

　　ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源管理)是隨著制造業(yè)管理模式的創(chuàng)建和發(fā)展而形成的管理體系框架，是MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造資源計劃)管理模型的延伸和發(fā)展。MRPⅡ管理模型用于描述制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)組織管理中的生產(chǎn)計劃、物資供應(yīng)管理，銷售管理、財務(wù)管理和成本管理等方面的流程，ERP管理模型將MRPⅡ延伸到供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、設(shè)備管理，全面預(yù)算管理等范疇，形成了一套覆蓋企業(yè)管理各個領(lǐng)域的完整的管理體系。隨著各行各業(yè)對信息化系統(tǒng)的需求日益提升，ERP系統(tǒng)逐漸廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，并在應(yīng)用中不斷演變。電信企業(yè)的服務(wù)提供過程和生產(chǎn)制造密不可分，其市場銷售管理和生產(chǎn)管理的過程已經(jīng)通過BSS/OSS系統(tǒng)實現(xiàn)支撐，因此電信企業(yè)引入ERP主要側(cè)重解決企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)運營管理的系統(tǒng)支撐問題。

　　中國大型電信企業(yè)引入ERP始源于1999年。為了打造符合國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化電信企業(yè)。中國移動集團公司成立不久即在廣東、浙江和江蘇省公司啟動了ERP試點實施工作。隨著電信企業(yè)上市步伐的加快，中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通公司也先后開始實施ERP。

　　電信公司的上市對公司的財務(wù)管理提出了非常大的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)從公司外部壓力表現(xiàn)在：必須與國際會計準(zhǔn)則協(xié)調(diào)一致，以得到世界的認(rèn)可-必須確保財務(wù)報表的可信。公司財務(wù)的治理要經(jīng)得起來自公司外部的獨立審計。為了應(yīng)對來自外部的挑戰(zhàn)，公司內(nèi)部的財務(wù)管理也發(fā)生了巨大變化;財務(wù)管理不再只是記賬，計算納稅額，填制經(jīng)營者所需的報表，而是要從提升企業(yè)價值的管理角度出發(fā)，滲透到企業(yè)管理的方方面面，徹底重新認(rèn)識業(yè)務(wù)組合，對各個經(jīng)營單位進行嚴(yán)格的評估和管理，為涎全資產(chǎn)負(fù)債表盡其全部所能。企業(yè)價值的提升關(guān)系到企業(yè)的生存、發(fā)展和壯大，特別是像電信企業(yè)這樣的資產(chǎn)密集型企業(yè)，提高企業(yè)的價值核心就是提高企業(yè)的資產(chǎn)價值，只有價值提升才能改善企業(yè)的融資環(huán)境，獲得金融市場的支持，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　中國大型電信企業(yè)在引入ERP系統(tǒng)的初期不約而同選擇了SAP、Oracle國際化ERP套裝軟件，并側(cè)重應(yīng)用ERP套裝軟件中的財務(wù)管理組件支撐企業(yè)財務(wù)管理、采購和物流管理，工程項目管理和人力資源管理方面的管理需求。選擇ERP套裝軟件的原因，一方面是看中國際化ERP系統(tǒng)歷經(jīng)全球企業(yè)的財務(wù)管理實踐，在滿足國際會計準(zhǔn)則和審計方面具有最佳實踐效果，可以利用套裝軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程模版和數(shù)據(jù)模型快速建立起符合國際化標(biāo)準(zhǔn)的運營管理流程。另一方面是借助套裝ERP系統(tǒng)中財務(wù)管理流程與采購物流、工程項目，人力資源等管理流程的緊密集成，將財務(wù)管理的觸角延伸至與財務(wù)管理相關(guān)的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，建立以價值為核心的業(yè)務(wù)管理規(guī)范和流程。

　　2 ERP帶來的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略

　　ERP系統(tǒng)的實施是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)的調(diào)整和變革，實施過程是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理思想逐步落實的過程，也是推動企業(yè)流程優(yōu)化、逐步實現(xiàn)企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，規(guī)范化的過程。充分認(rèn)識ERP系統(tǒng)實施過程中的風(fēng)險是確保系統(tǒng)上線成功的關(guān)鍵。

　　2.1 變革管理方面的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)的管理變革和流程優(yōu)化必然帶來企業(yè)組織的變化和利益的重新分配，管理變革的過程是實現(xiàn)變革的關(guān)鍵。和以往的分散業(yè)務(wù)管理應(yīng)用、相互獨立的信息系統(tǒng)不同，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)的是各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主動流向財務(wù)模塊進行核算與管理，通過電子化手段收集各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息，增加了管理透明度，數(shù)據(jù)的及時性與準(zhǔn)確性。而這一變化將改變原有的管理習(xí)慣和觀念，會涉及到部門職責(zé)和人員崗位的重新界定，是利益再分配的過程。在這一變革中需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。需要企業(yè)全員深入?yún)⑴c企業(yè)變革的過程，從全局的角度出發(fā)解決問題。建立相應(yīng)的變革管理組織和機制將有助于推動管理變革的實現(xiàn)。

　　ERP系統(tǒng)的實施會觸及企業(yè)基礎(chǔ)運營管理中的問題，正視現(xiàn)實，用發(fā)展的眼光看待問題有助于推動基礎(chǔ)運營管理的改善。ERP實施過程中需要梳理所有業(yè)務(wù)流程、規(guī)范和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要按照公司的管理體系，將集團統(tǒng)一運營管理制度和規(guī)范轉(zhuǎn)化成工作流程并固化在系統(tǒng)中。在這個過程中會不斷發(fā)現(xiàn)一些管理中的問題，包括企業(yè)管理政策和制度規(guī)范方面的問題、組織管控問題，業(yè)務(wù)操作問題、信息不對稱或不一致問題等等。企業(yè)必須認(rèn)識到這是電信企業(yè)經(jīng)歷行業(yè)高速發(fā)展和體制改革過程中不可避免的問題，ERP的實施為企業(yè)的變革提供了機遇，借助ERP的實施可以幫助企業(yè)適應(yīng)市場發(fā)展的要求，優(yōu)化現(xiàn)有管理流程，規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)操作，提高基礎(chǔ)運營管理水平。

　　2.2 項目管理方面的挑戰(zhàn)

　　大型電信企業(yè)因其管理鏈條長.管理層級多、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜等企業(yè)特點，決定其ERP項目實施過程中的管理組織由多種角色，多種專業(yè)技能的人員組成，參與人數(shù)眾多。參與項目的各方人員，由于其知識背景不同、管理側(cè)重點不同及對信息化工作的認(rèn)識和經(jīng)驗不同，在系統(tǒng)實施過程中極容易產(chǎn)生爭議。項目管理者需要為項目決策者、組織者和參與者營造一個既有管理權(quán)威，又能相互協(xié)作的工作機制，統(tǒng)一各方思想，共享信息，管理個體認(rèn)知差異，促進達成共識，使整個項目團隊成為一個有戰(zhàn)斗力的集體，確保項目的執(zhí)行力。

　　與電信企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目不同，ERP項目是一個管理項目。ERP系統(tǒng)中蘊含著豐富的企業(yè)管理知識和理念，ERP項目的實施不只是教會業(yè)務(wù)人員如何使用ERP軟件，更重要的是學(xué)習(xí)ERP的管理流程，讓業(yè)務(wù)人員站在全企業(yè)運營管理的高度，理解和接受ERP的管理思想和管理理念，并將這種理念融會貫通，運用到日常業(yè)務(wù)管理中。成功的ERP系統(tǒng)解決方案是將國際先進的管理理念與企業(yè)本身最佳管理實踐相結(jié)合，特別是將企業(yè)基層多年實踐中積累的最佳實踐經(jīng)驗融會到系統(tǒng)解決方案中，借助ERP項目將體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的最佳實踐經(jīng)驗在全企業(yè)推廣和應(yīng)用。