世上的路有兩條。一條是把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化，另外一條是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。CIO應(yīng)該走哪一條呢?恐怕大家會(huì)異口同聲的說(shuō)，當(dāng)然是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。但是，在實(shí)際工作中，很少有CIO能夠做到這一點(diǎn)。他們會(huì)不知不覺(jué)中把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。筆者以前也經(jīng)常犯這種錯(cuò)誤。

　　筆者剛開(kāi)始工作的時(shí)候，筆者剛?cè)〉梦④浵到y(tǒng)管理員證書(shū)，所以雄心勃勃。到企業(yè)工作后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃很不規(guī)范。在局域網(wǎng)內(nèi)部各種共享文件滿天飛，不但威脅這些文件的安全性，而且這些共享文件也成為了病毒、木馬最好的隱身之處。筆者上班后，就決心優(yōu)化這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。筆者決定在網(wǎng)絡(luò)中采取域環(huán)境，利用域控制器來(lái)管理這些共享資源與網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)PC。筆者花了幾個(gè)月時(shí)間，硬件投資也投進(jìn)去不少，最終終于成功部署了域網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。可是效果就沒(méi)有想象中的那么好。原來(lái)這家企業(yè)根本不需要這么高的規(guī)劃。他們只需要能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)網(wǎng)即可。什么數(shù)據(jù)安全之類的，對(duì)他們不構(gòu)成威脅。他們只需要電腦不要老是被病毒光顧就可以。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，只需要部署一個(gè)企業(yè)級(jí)病毒防火墻就可以解決。而不需要?jiǎng)诿駛?cái)去搞個(gè)域環(huán)境。筆者這是把用戶簡(jiǎn)單的需求復(fù)雜化了。三個(gè)月后筆者也就引咎辭職了。

　　可見(jiàn)，要做到復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，并不是大家想的那么簡(jiǎn)單。筆者在后來(lái)的工作中吸取了第一次這個(gè)教訓(xùn)。在后需的工作中，就時(shí)刻會(huì)提醒自己要把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。具體的來(lái)說(shuō)，如果要達(dá)到這個(gè)目的，可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)。

　　一、把需求分解，一個(gè)個(gè)的去做。

　　CIO在日常工作中，經(jīng)常會(huì)遇到流程優(yōu)化方面的問(wèn)題。如在負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目或者CRM項(xiàng)目時(shí)，都需要進(jìn)行流程重組。他們會(huì)覺(jué)得這個(gè)工作很復(fù)雜，如一個(gè)采購(gòu)訂單下單流程就會(huì)遇到好多種情況，什么根據(jù)MRP計(jì)劃下單、根據(jù)安全庫(kù)存下單、采購(gòu)訂單變更等等。筆者一次看到一為CIO繪制的流程圖。在一張 A4紙上畫(huà)的密密麻麻，像一個(gè)迷宮一樣。筆者是看了大半天都不知道他需要表達(dá)的意思。估計(jì)也沒(méi)有多少人可以看得懂。

　　他拿著這張流程圖問(wèn)我，該在系統(tǒng)中如何實(shí)現(xiàn)?我看著這張?zhí)鞎?shū)把的流程圖，搖搖頭表示無(wú)能為力。其實(shí)，采購(gòu)訂單管理流程就這么復(fù)雜嗎?不見(jiàn)得。這位CIO如此處理是把簡(jiǎn)單的流程復(fù)雜化了。

　　筆者最后建議這位CIO，需要把復(fù)雜的流程簡(jiǎn)單化。筆者首先問(wèn)他，你們企業(yè)采購(gòu)訂單下單分哪幾種情況?他跟我說(shuō)一共分四種情況，分別為根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃下單、根據(jù)倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨點(diǎn)下單、不良品補(bǔ)單與樣品采購(gòu)訂單這四種。然后筆者再讓這位CIO把每種類型的管理流程畫(huà)出來(lái)。筆者讓他不要畫(huà)在同一張紙上，而是畫(huà)在四張紙上。這位CIO依次畫(huà)了出來(lái)。然后筆者指著這些紙上，這樣看起來(lái)不是很簡(jiǎn)單嗎?你只需要把一個(gè)復(fù)雜的流程分門別類的畫(huà)出來(lái)，而不要把他們畫(huà)在一張紙上。如此的話實(shí)現(xiàn)起來(lái)就不會(huì)有難度。如果你ERP系統(tǒng)有工作流管理模塊的話，那就可以設(shè)置四個(gè)工作流，分別來(lái)管理這四種采購(gòu)訂單的下單作業(yè)。

　　這位CIO聽(tīng)了之后，連連點(diǎn)頭肯定了筆者的說(shuō)法?；厝ピ嚵酥?，確實(shí)非常有效。最后對(duì)采購(gòu)訂單變更單也是如此處理。他不再妄圖把所有采購(gòu)訂單變更的情況都通過(guò)一個(gè)流程來(lái)管理。而是先對(duì)采購(gòu)訂單變更的情況進(jìn)行分類，然后把相似的情況通過(guò)一個(gè)工作流來(lái)管理;把流程差異較大的情況采用其他工作流來(lái)管理。如此的話，只是多設(shè)置幾個(gè)工作流，就可以把所有的采購(gòu)訂單變更情況都納入到工作流管理中。

　　筆者不但教別人這么做，筆者自己在工作中也是如此處理的。把用戶復(fù)雜的需求進(jìn)行分解，然后再一個(gè)個(gè)去解決。小需求總比大需求要簡(jiǎn)單的多。等到所有的小需求都完成了，那么這個(gè)大需求也就引刃而解了。故筆者給大家的第一個(gè)把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做的建議就是“把需求分解，然后一個(gè)個(gè)的去做”。

　　二、先考慮主要情況，特殊內(nèi)容旁邊放放。

　　很多CIO在考慮問(wèn)題的時(shí)候，喜歡追求完美。想一下子把所有問(wèn)題都解決了，讓所有員工都滿意了。如果CIO有這種想法的話，那么很可能會(huì)吃不了兜著走。因?yàn)槿说木τ邢?，企業(yè)的時(shí)間有限。如果太過(guò)于追求完美的話，則導(dǎo)致的結(jié)果就是遲遲不能夠解決問(wèn)題。

　　如前不久筆者公司的IT部門負(fù)責(zé)人就被我教訓(xùn)了一通。筆者下面有一家生產(chǎn)公司正在上ERP系統(tǒng)。那時(shí)筆者剛好手頭有其他的項(xiàng)目要負(fù)責(zé)，故就讓其負(fù)責(zé)這個(gè)生產(chǎn)公司的ERP項(xiàng)目。但是，在整理需求的時(shí)候，筆者發(fā)現(xiàn)需求調(diào)研進(jìn)度緩慢。遲遲沒(méi)看他把需求調(diào)研報(bào)告交上來(lái)。后來(lái)筆者問(wèn)他到底哪里出了問(wèn)題。他告訴我說(shuō)需求大部分都解決了，只是一些細(xì)節(jié)問(wèn)題還需要確認(rèn)。他給筆者舉了一個(gè)例子。在下銷售訂單時(shí)，正常情況下是要物料清單全完成后才能夠下訂單。但是現(xiàn)在銷售員提出了一個(gè)需求。有時(shí)候銷售訂單交期比較急，但是物料清單還沒(méi)有確定好。如可能包裝方式客戶還沒(méi)有最終確認(rèn)。但是訂單數(shù)量等等關(guān)鍵信息已經(jīng)協(xié)商好了。為此在物料清單還不全面的情況下，銷售希望采購(gòu)人員先采購(gòu)。原來(lái)筆者下面這家企業(yè)主要生產(chǎn)辦公用品?，F(xiàn)在有一種彩筆?？蛻粝聠螘r(shí)，說(shuō)要1萬(wàn)支彩筆的數(shù)量。但是，這個(gè)彩筆如何包裝，是兩支裝呢還是四支裝，要到最后才能夠確定。但是由于這個(gè)訂單大交期比較急，為此銷售人員希望先把生產(chǎn)筆的材料買回來(lái)，先把筆生產(chǎn)好。因?yàn)樯a(chǎn)彩筆的周期比較長(zhǎng)。而等到包裝數(shù)量確定之后，只需要包裝一下即可。但是因?yàn)樵贓RP系統(tǒng)中，必須物料清單確定之后才能夠在系統(tǒng)中下單，才能夠安排采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃。筆者了解了實(shí)情之后，就問(wèn)他這種情況發(fā)生的幾率多嗎?他說(shuō)不多，一年就幾次。那筆者就對(duì)他說(shuō)，那就當(dāng)作例外事件好了，先放放再說(shuō)。為了這個(gè)需求，而耽誤了其他的需求，這值得嗎?最后筆者對(duì)他說(shuō)，對(duì)于一些特殊的情況先不用深入，只需要做個(gè)記錄即可。先把主要的需求先確認(rèn)下來(lái)。如果只是個(gè)別情況可以先暫時(shí)放放。聽(tīng)了筆者的建議后，他沒(méi)過(guò)多久就把需求調(diào)研完成了。

　　所以說(shuō)，我們有時(shí)候在考慮問(wèn)題的時(shí)候，如果稍有不慎，就有可能鉆進(jìn)自己為自己建造的死胡同之中。在需求確認(rèn)的時(shí)候，如果想把所有的情況都一網(wǎng)打盡，往往會(huì)把簡(jiǎn)單的需求復(fù)雜化。CIO在日常工作中，如能夠一下子把問(wèn)題全部解決好當(dāng)然最好。如果這需要花費(fèi)比較長(zhǎng)的時(shí)間的話，那么最好先把一些例外情況剔除出去。先考慮正常情況下出現(xiàn)的情況。正常情況解決了，然后一些例外情況的話要么通過(guò)其他方式處理，或者也可以通過(guò)手工方式來(lái)管理。畢竟例外情況不是經(jīng)常發(fā)生。故筆者給出的第二個(gè)“把復(fù)雜工作簡(jiǎn)單化”的建議就是先考慮主要情況，特事情況先旁邊站站。

　　三、不要太過(guò)于去追求統(tǒng)一的答案。

　　CIO在工作中，經(jīng)常會(huì)遇到員工不合的情況。如在進(jìn)行征求員工意見(jiàn)的時(shí)候，有的會(huì)說(shuō)這樣，有的要說(shuō)那樣。此時(shí)，CIO要學(xué)會(huì)當(dāng)聽(tīng)眾，而不要去嚇參合。因?yàn)楦鶕?jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，如果CIO也加入進(jìn)去的話，那么事情會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜。遇到這種情況的話，筆者的做法就是讓他們?nèi)ビ懻?，把所有?wèn)題都放在桌面上來(lái)討論。只是要限定一個(gè)時(shí)間，讓他們一個(gè)時(shí)間內(nèi)必須商量出一個(gè)結(jié)果來(lái)。筆者不會(huì)去下什么結(jié)論。

　　如此的話，就不會(huì)把原來(lái)就存在的矛盾變得復(fù)雜。如果實(shí)在不行的話，也可以根據(jù)他們不同的需求分別設(shè)置解決方案。如有的員工說(shuō)要在報(bào)表中帶出中英文描述。有的說(shuō)內(nèi)容太多不好看，只需要產(chǎn)品編號(hào)即可。如果他們能夠達(dá)成共識(shí)最好，如果達(dá)不成的話，就給他們每人設(shè)計(jì)一份報(bào)表。這事情不是就解決了嗎?

　　所以在遇到意見(jiàn)有分歧的時(shí)候，筆者認(rèn)為CIO沒(méi)有必要一定去尋找一個(gè)統(tǒng)一的解決方案。如果經(jīng)過(guò)他們討論之后最后還不能夠達(dá)到一個(gè)共識(shí)的話，那就不妨兩種方法都看看?；蛘吒纱嘟o他們?cè)O(shè)置兩種流程，讓他們按照自己的流程去做。

　　故筆者認(rèn)為要做到復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化的話，CIO就不要太過(guò)于去追求統(tǒng)一的答案。有時(shí)候，允許存在一定的分歧反而能夠讓事情簡(jiǎn)單明了，容易處理。求同存異，對(duì)解決問(wèn)題確實(shí)有很大的幫助。