越來越挑剔的消費者，全球化競爭，經濟衰退，在充滿變數(shù)和全球化為特點的商業(yè)環(huán)境中，首席信息官(CIO)面臨與以往經驗迥異的重大挑戰(zhàn)。
“不是我不明白，這世界變化快?！钡鸵鳒\唱、自怨自艾的作風不適合與高科技打交道的IT高管，對于他們來說，唯一的出路是主動出擊，為業(yè)務模式變革提供新策略、新功能、新技術，并且，爭取在業(yè)務決策層謀得一席之地。
不可預知事件和風險對企業(yè)的運營影響越來越大，仍然有許多人不敢相信美國第四大投資銀行雷曼兄弟控股公司(LehmanBrothersHoldings Inc.)在自己眼前突然破產，但事實就是這樣，企業(yè)的衰榮往往就在一瞬之間被市場判定。
今天，企業(yè)高管們將泛企業(yè)整合和協(xié)作視為業(yè)務增長的重要驅動因素。這些最高層的企業(yè)管理人員不是被動等待變化再做出反應，他們另有計劃。國際商業(yè)機器公司(IBM)的全球首席執(zhí)行官(CEO)調查以及首席財務官(CFO)調查、首席人力資源官(CHRO)調查和CIO領導力調查這一系列調查表明，CEO及其他企業(yè)高管的觀念正在積極地向新業(yè)務規(guī)劃、扶植協(xié)作能力和提供持續(xù)性的差異化思想與創(chuàng)意方向轉變。
“宏觀經濟是無法掌控的，但在具體行業(yè)中，如果企業(yè)可以提前預計到未來可能發(fā)生的變化，你就可以采取相應的措施?！盜BM全球企業(yè)咨詢服務部合伙人、戰(zhàn)略與變革咨詢中國區(qū)負責人徐永華認為。對現(xiàn)代企業(yè)的未來，IBM的4項調查提供了4個互補并各有側重的觀察視角，也指出了CIO所面臨的一些重大挑戰(zhàn)。對于希望和業(yè)務領導者肩并肩工作，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的IT高管來說，這些調查提供了寶貴的指導方針：具有超前意識的企業(yè)呼吁進行變革，而技術能夠促進變革。今天的CIO們正需要作為一名身體力行的執(zhí)行者來推動和管理整個企業(yè)范圍的巨大業(yè)務變革，包括制訂企業(yè)業(yè)務變革愿景和戰(zhàn)略；利用跨部門的協(xié)同為企業(yè)創(chuàng)造整體價值，克服技術、部門和文化障礙；管理由IT驅動的業(yè)務變革。
企業(yè)變革的挑戰(zhàn)
通過與全球1,100多位CEO和公共部門負責人的對話，IBM的調查揭示出了他們所面臨的艱難挑戰(zhàn)：疲于應對業(yè)務的迅速變化。雖然幾乎所有CEO(98%)都通過調整業(yè)務模式來提高企業(yè)響應變化的有效性，但他們也認識到，未來企業(yè)需要進行根本性的變革。他們在IBM2008全球CEO調查中的回答透露了他們大膽的計劃，其目的在于，在世界范圍內進行創(chuàng)新、協(xié)作與發(fā)展無界限的伙伴關系，以把握全球業(yè)務機會。這些CEO清楚，他們的業(yè)務成功依賴于企業(yè)能夠顛覆傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)則，發(fā)現(xiàn)競爭對手不能發(fā)現(xiàn)的市場價值，以及主動進行市場變革而不是被動反應。
如今，領先的 CIO、CFO 和CHRO在議程計劃上高度一致。這一點都不奇怪。IBM對這些職能部門負責人的最新調查顯示，對于影響自己企業(yè)的波動性，他們表現(xiàn)出全新的、更具戰(zhàn)略意義的態(tài)度和評價。雖然可能仍是自己部門的管理者，但他們的思維是跨部門的。作為企業(yè)整體戰(zhàn)略團隊的成員，他們在尋求超越戰(zhàn)術層面的新思維、新途徑來推動面向企業(yè)的整體發(fā)展計劃，從而為整個企業(yè)提供價值和增加收入。
中國企業(yè)應該如何推動企業(yè)創(chuàng)新與變革，去年被第一財經和CNBC亞太評選為“中國最佳商業(yè)領袖”的東軟集團股份有限公司(下稱東軟集團)董事長劉積仁有自己獨到的理解。日前，他在接受《信息周刊》采訪時表示，中國企業(yè)應該堅持走創(chuàng)新之路。有幾個因素對于中國企業(yè)的創(chuàng)新具有特別的意義：一是成本，即“便宜”的創(chuàng)新；二是效率，速度本身也是創(chuàng)新的因素；三是區(qū)域性差異的應用?！氨热缭卺t(yī)療設備市場，長期占據(jù)市場主導地位的是國外品牌，現(xiàn)在東軟進入這一市場后，研發(fā)快，又比國外品牌便宜，特別是針對中國市場而開發(fā)，這就足以與國外公司競爭，”他表示，“假設大家都是一模一樣的產品，如果你比別人快比別人便宜那就能贏?！?/p>
整合與協(xié)作
IBM的調查結果顯示，所有的企業(yè)高管都著重強調亟需進行泛企業(yè)整合，這被視為是在競爭激烈的全球一體化市場上獲取成功所需的開放式信息交流、業(yè)務洞察力和運營效率的根本條件。他們還指出了跨業(yè)務線和跨部門整合的重要性，將其視為發(fā)揮潛在人才的能力、把握機會和開發(fā)公司的創(chuàng)新潛力的關鍵。很明顯，實現(xiàn)這兩個目標有賴于技術和基于技術的全球治理。CIO希望發(fā)揮其戰(zhàn)略影響力，提供能夠有效地滿足其組織的協(xié)作與整合需求的解決方案。該方案不僅能夠促進業(yè)務增長，還將拉近他們與業(yè)務部門的距離，為其個人發(fā)展提供一個平臺。
全部4項IBM調查所采訪的企業(yè)高管都強調了協(xié)作對于其企業(yè)未來發(fā)展的重要性。全球CEO調查發(fā)現(xiàn)，業(yè)績優(yōu)異的公司利用協(xié)作來發(fā)揮其創(chuàng)新潛力，這些公司不只進行跨業(yè)務線的廣泛協(xié)作；他們還將協(xié)作互動擴展到那些已證明自己是頂尖創(chuàng)意來源的全球業(yè)務伙伴與客戶。既然協(xié)作已被視為促進業(yè)務差異化的積極因素，無怪乎在調查中超過71%的CEO都在尋求更具協(xié)作性的業(yè)務模式。這些企業(yè)舵手決意通過全新和獨一無二的價值定位來防止競爭威脅和避免商品化(CommodITization)現(xiàn)象的出現(xiàn)。
江蘇熔盛重工有限公司(下稱熔盛重工)是位于長江沿岸的新造船廠，按照這家民營企業(yè)的規(guī)劃，2009年完全建成后它將會成為中國最大的造船廠之一。從一開始就參與全球化競爭的熔盛重工，目前持有近百億美元的全球定單，今年8月更是與巴西淡水河谷公司簽定了全球最大的單筆造船合同?！叭凼⒅毓碛幸涣鞯挠布瑩碛幸涣鞯膱F隊，但是我們很希望下一步在管理方面進一步提升，那就是在信息化方面進一步提升我們的效率?！比凼⒅毓た偛藐悘娡嘎叮摴疽呀浥c甲骨文公司(Oracle)合作，加強成本以及人力資源管理。在熔盛重工的IT規(guī)劃中，他們還將把企業(yè)資源規(guī)劃軟件(ERP)、設計軟件、生產軟件等集成到統(tǒng)一平臺上，從而消除數(shù)據(jù)割裂造成的孤島，實現(xiàn)企業(yè)內部的整合與協(xié)作。
陳強曾經在江南造船廠、外高橋造船廠等中國知名造船企業(yè)擔任高級管理職位，他清醒地認識到，中國與國外造船企業(yè)的差距并不是裝備投資，而是信息技術的投入。“韓國造船企業(yè)在上世紀90年代中期以后，非常注重信息化投入?，F(xiàn)在，隨著其信息化水平的提升，他們的造船效率也越來越高。我們曾經做過比較，在造船的周轉率指標上，韓國企業(yè)要遠高于中國企業(yè)。”造船業(yè)的經營模式依賴于定價和生產管理，傳統(tǒng)的定價基于成本估算和對照競爭對手的報價，一旦定價以后，生產管理的重要性就體現(xiàn)出來：生產效率越高，周轉次數(shù)越大，企業(yè)利潤越高，規(guī)避外匯及原材料風險的機會就越大。而外匯及原材料風險正是造船企業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)。陳強希望，通過把信息技術融入到熔盛重工的基因中，真正使熔盛重工向世界一流造船企業(yè)看齊。
CIO的機遇
參與調查的CIO們認為與業(yè)務部門建立更緊密的聯(lián)系非常之重要。在CIO領導力調查中，他們將“推動IT部門與業(yè)務部門的協(xié)作”列為其最重要的任務。而且，CIO們把與外部業(yè)務伙伴的協(xié)作視為獲得創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的重大機會。
“做任何IT系統(tǒng)的關鍵是你要懂得業(yè)務，這比前面的系統(tǒng)選型更重要?！鄙虾Ｖ性飿I(yè)顧問有限公司(下稱中原地產)副總經理金瓏表示。在部署IT系統(tǒng)之前，金瓏都要找相關的業(yè)務高層進行交流，了解業(yè)務人員最關心什么問題，然后再去選合適的產品。而現(xiàn)在，金瓏領導的IT部門甚至比業(yè)務部門更了解流程與業(yè)務標準，可以直接參與相關決策。
CIO領導力調查發(fā)現(xiàn)，CIO參與戰(zhàn)略決策越多，就越能提供有助于整合和協(xié)作的技術與能力。這包括共享的、集中式的IT基礎架構，以及眾多有價值的服務。但這并不是說，那些仍處于盼望成為戰(zhàn)略決策者階段的CIO不能發(fā)揮重要作用。實際上，擁有這些雄心壯志的戰(zhàn)略家在幫助企業(yè)變革方面將得到更多。如果說執(zhí)行泛企業(yè)整合和加強協(xié)作型員工隊伍建設的計劃，是喚起人們關注CIO不斷發(fā)展的業(yè)務角色及其戰(zhàn)略能力的最佳途徑也并不為過。
承擔此項使命的CIO可以從消除技術障礙入手，提高公司的靈活性和對變化的響應速度。關鍵的第一步是按照業(yè)務重點來設計和管理IT基礎架構。利用面向服務的架構(SOA)等能力對基礎架構進行模塊化，可以促進企業(yè)對市場機會做出快速響應和簡化與新的全球業(yè)務伙伴的整合過程。數(shù)據(jù)倉庫、共享的服務中心及Web2.0接口有助于數(shù)據(jù)“孤島”的整合，使公司能夠將零碎的信息轉化為寶貴的洞察力，并更好地降低風險。畢竟，良好的風險管理取決于是否能夠獲得優(yōu)質的信息，同時也取決于公司優(yōu)秀的管理，從而在業(yè)務環(huán)境變化時幫助企業(yè)進行決策。
但是，除了技術之外，“未來的企業(yè)”CIO必須貢獻更多。CFO將拒絕變革的阻力和缺乏高層管理人員的支持列為整合風險管理數(shù)據(jù)的第一大障礙。CHRO同意CFO的觀點，并認為組織僵化和不提供支持的環(huán)境對協(xié)作的障礙大于技術欠缺。很明顯，公司文化和觀念被視為真正的阻礙因素，而CIO有許多機會來幫助公司克服這些障礙。
幾年前，金瓏剛到中原地產擔任高級IT經理時，公司領導對技術不是很懂，IT參與業(yè)務決策的機會也很少。金瓏希望在公司內推廣新的應用業(yè)務系統(tǒng)，但他擔心管理層不一定接受這些業(yè)務系統(tǒng)。因此，金瓏首先從給領導們洗腦開始自己的工作，他選擇了商業(yè)智能(BI)項目作為突破口?！斑@個行當只有兩樣東西：一是人；二是信息。只要看清楚這個行業(yè)的關鍵，在最能增值的地方做投入，任何老板都會同意。”最終，金瓏成功地實施了一系列配合公司業(yè)務戰(zhàn)略的IT項目，提升了IT在中原地產的地位。
對這些企業(yè)高管來說，企業(yè)整合與協(xié)作，不僅僅是做對企業(yè)最有利的事情的問題，它們還是“未來的企業(yè)”的本質特征。在實現(xiàn)這一新現(xiàn)實的奮斗過程中，CIO必須起到領導作用，打造一個能夠動態(tài)地適應快速變化的企業(yè)。對于樂于承擔如上職責，又以真正業(yè)務伙伴的身份參加戰(zhàn)略決策的CIO們，將會為實現(xiàn)卓越而持久的業(yè)績播下希望的種子。
