槍桿子里出政權，CIO在外面要打勝仗，就必須培養(yǎng)自己的隊伍,一支堅強的隊伍是CIO賴以在外面拼殺的嫡系部隊和利益同盟?？蛇@年頭，CIO們普遍反映“人心散了，隊伍不好帶”啊。這不，幾個CIO湊到一起，說起了帶隊伍的問題：

　　* 我們那里有個小伙子，是我親手招進來的，我很看重他，刻意地讓他去參與項目，可他這個人脾氣很怪，對人情世故很不了解，跟別的部門溝通起來很困難，經(jīng)常遭到業(yè)務部門的投訴，說他不會說人話;

　　* 我們那里現(xiàn)在是青黃不接，前幾年因為制度原因沒進什么人，近兩年大量的招聘畢業(yè)生，但這些畢業(yè)生只懂技術，對管理沒有興趣，也沒有項目管理的經(jīng)驗，現(xiàn)在我們的項目很多，但因為找不到合適的人去負責，很多只能晾在那里;

　　* 我們的ERP上線以后，原來實施的幾個核心人員都被別人挖走了，人家給的工資是我們的兩倍還多，我們也只能眼睜睜看著辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才流失;

　　* 現(xiàn)在的年輕人真是不好管，說輕了沒用，說重了人家扭頭就走，撂下個攤子沒人管，嚴重的再給你弄點什么軟件炸彈，那就更麻煩了。

　　* 現(xiàn)在的年輕人太勢利了，每天不說干多少活，光想著掙多少錢，經(jīng)常跟你去要待遇，不能滿足需求，過幾天就走了，頻繁跳槽，根本沒有長遠的計劃。

　　我相信，類似的抱怨還會有很多。去年，筆者在對中央企業(yè)的一個調查中也反映出，IT人員管理是CIO們遇到的一個主要困惑。如何帶好、用好、維護好這支隊伍，在關鍵時來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，成了今天的CIO們必須認真對待的問題之一。

　　IT員工的特性分析

　　老子說：“治人事天，莫若嗇。”嗇，收割莊稼，農(nóng)事也。治人事天，最好像農(nóng)事那樣，順應天時地利，順應莊稼的自然成長規(guī)律而作，決不可拔苗助長，有違自然規(guī)律而胡為。管理也一樣，必須順應規(guī)律來進行管理，也不可有違人性、物性的規(guī)律拔苗助長，強制推行。要管好IT員工，CIO們首先要分析今天IT員工所具有的基本特性，然后才能夠對癥下藥，有的放矢。

　　準確一點講，IT人員是這個時代典型的知識型員工。對任何企業(yè)來講，知識型員工的管理都是一個全新的挑戰(zhàn)，與以往的職業(yè)者相比，知識型員工往往具有獨特的價值觀念和需求模式：有明確的奮斗目標，注重自身價值的實現(xiàn)，并期望得到組織和社會的認可，利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動增值的需求、個人成長和發(fā)展的需求等比較強烈。而且他們大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓，熱衷于追求多變的挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作，而不希望終身服務于一個組織，一旦現(xiàn)有的工作缺乏足夠的吸引力，或失去個人成長機會和發(fā)展空間就會毫不猶豫的跳槽。

　　這些只是知識型員工的一般共性，對于目前公司在職的IT人員來說，大多數(shù)是七、八十年代出生的二、三十歲的年輕人，他們更有自己的個性：思路活躍、上進心強，最看重自身的學習能力和創(chuàng)造能力;IT技術敏感性高、責任心較強、比較敬業(yè);但與此同時，他們也存在急功近利、比較自我，比較固執(zhí);人際交往敏感性低、不善溝通、心理承受能力差、商業(yè)意識和管理意識比較低等問題。這些特點既有IT行業(yè)本身的特征，也有這代人成長的烙印。這樣不安分、不成熟的特性，再加上外界的頻頻誘惑，對很多年輕的IT人員來說，在一棵樹上吊死是一件難于理解的事，甚至是一種恥辱，這更增加了管理的難度。

　　IT員工的價值取向分析

　　雖然上面分析了IT員工的一般特性，但籠統(tǒng)的去評價員工如何管理難免會掛一漏萬，在尋找措施前先做一個簡單的二維分解有助于我們將員工加以分類。如果我們按照工作能力和工作態(tài)度兩個指標建立一個坐標體系，可以將員工分為四類，如下圖所示：

　　第一區(qū)間：能力和態(tài)度都比較好，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作筆記本型員工，小巧靈便可隨身攜帶(忠誠、態(tài)度好)，而且能力絲毫不遜色于很大的機器(能力強)。

　　第二區(qū)間：能力很強，但態(tài)度較差，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作鍵盤型員工，經(jīng)常需要敲打敲打，不敲打就不給你干活。

　　第三區(qū)間：能力和態(tài)度都很差，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作軟盤型員工，基本可以淘汰，被更新的設備代替了。

　　第四區(qū)間：能力一般但態(tài)度很好，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作內存型員工，可以培養(yǎng)一下，經(jīng)常給他機會學習、鍛煉，讓他不斷擴容、升級。

　　除了第三區(qū)間的員工可以考慮逐漸淘汰之外，其余三個區(qū)間的員工要想管好CIO還是要費一番心思的。