國(guó)內(nèi)目前對(duì)CIO定位尚不明確，不同公司的CIO職責(zé)可能大不相同。但是我相信，所有已經(jīng)成為或者想成為CIO的人都在尋找CIO的正途。 

　　CIO要想不成為Career is over中的一員，需要了解如下生存發(fā)展之道。 

　　一、規(guī)劃之道 

　　IT規(guī)劃確定企業(yè)信息化的方向，指導(dǎo)信息化建設(shè)往何處去。CIO的工作如果沒(méi)有一個(gè)正確的方向，我想CIO成功的可能性不大。 

　　當(dāng)然，IT規(guī)劃離不開(kāi)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)沒(méi)有一個(gè)明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，CIO在進(jìn)行IT規(guī)劃的時(shí)候，可能會(huì)覺(jué)得無(wú)從下手。就是在這種情況下，CIO也不能不做公司的IT規(guī)劃。如果不做的話，CIO就會(huì)失去與其他決策層溝通的支點(diǎn)，導(dǎo)致將來(lái)的工作舉步維艱。 

　　如果公司沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，CIO一定要與公司各層面進(jìn)行廣泛的溝通，詳細(xì)了解公司所處的行業(yè)狀況及趨勢(shì)，仔細(xì)挖掘公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)定位，尋找公司的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行IT規(guī)劃。草案完成后多方征求意見(jiàn)，聽(tīng)取不同層級(jí)的同事或者外部專家的意見(jiàn)建議，最后拿出一個(gè)得到?jīng)Q策層認(rèn)可的最終版本。 

　　當(dāng)然這樣的規(guī)劃需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化及時(shí)進(jìn)行修訂。 

　　二、財(cái)務(wù)之道 

　　CIO一定要掌握基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，深刻理解信息化的商業(yè)價(jià)值所在，清楚講述信息化的投資回報(bào)所在。 

　　如果CIO不考慮信息化的投資回報(bào)率，可能在信息系統(tǒng)的選型上犯冒進(jìn)的錯(cuò)誤，選擇一個(gè)公司后期根本無(wú)法承擔(dān)運(yùn)維成本的產(chǎn)品。 

　　如果CIO不真實(shí)反映信息化的投資回報(bào)率，我想決策層很快就會(huì)對(duì)信息化項(xiàng)目及CIO失去耐心。這一點(diǎn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到挫折的時(shí)候尤為明顯。 

　　其實(shí)IT界早就提出TCO的概念，但是很多企業(yè)的CIO還是有意或無(wú)意的很少提及信息化項(xiàng)目的后期維護(hù)成本，導(dǎo)致決策層對(duì)信息化項(xiàng)目的后期投入缺乏必要的心理準(zhǔn)備和財(cái)務(wù)準(zhǔn)備。 

　　同時(shí)，在項(xiàng)目過(guò)程中，CIO缺乏一個(gè)公司層面的整體成本考慮(特別是人力成本以及系統(tǒng)切換成本等)，導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)項(xiàng)目初期預(yù)計(jì)的成本。

　　三、溝通之道 

　　企業(yè)信息化工作涉及到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，CIO與決策層、業(yè)務(wù)部門的溝通至關(guān)重要。在信息化建設(shè)的大的方向上要與各層級(jí)充分溝通，獲得高層的支持，中層的理解，基層的配合。 

　　但是在細(xì)節(jié)上一定要有所變通。 

　　不是所有的業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐就是對(duì)特定公司而言是合適的，每個(gè)公司都會(huì)有自己的特色，其中包括<年薪35萬(wàn)，留不住CIO>文中提到的HR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。不規(guī)范是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，我覺(jué)得CIO首先要正視這種現(xiàn)實(shí)，而不是一味強(qiáng)調(diào)規(guī)范化。部分納入系統(tǒng)總比游離于系統(tǒng)之外好。 

　　還有一個(gè)我身邊的例子。 

　　某公司的管理水平還很低，ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊作用不是很大，而且經(jīng)常影響業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。如果從單純的業(yè)務(wù)角度看，暫時(shí)停用更合適一些，但是經(jīng)過(guò)與財(cái)務(wù)部門的溝通后，還是決定暫時(shí)保留。原因在于：財(cái)務(wù)部的絕大部分不同意停用這一模塊，他們覺(jué)得使用這個(gè)模塊能提升自己的個(gè)人價(jià)值;他們保證如果發(fā)生預(yù)算影響業(yè)務(wù)的問(wèn)題會(huì)在最短時(shí)間內(nèi)解決。 

　　這個(gè)決策很多人不理解，包括一些其他公司的高管朋友。但是決策人的想法是這樣的：預(yù)算模塊是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)常有影響，但是有控制總比沒(méi)有控制強(qiáng)，而且通過(guò)這件事情，財(cái)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的所在，以后解決相關(guān)問(wèn)題時(shí)，財(cái)務(wù)部門肯定會(huì)大力配合，這種變通是值得的。 

　　四、項(xiàng)目管理之道 

　　每個(gè)CIO，都離不開(kāi)項(xiàng)目管理。信息化項(xiàng)目的管理與其他項(xiàng)目的管理還是有比較大的區(qū)別。 

　　首先，項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍的界定很難清晰(這往往是國(guó)內(nèi)企業(yè)信息化項(xiàng)目失敗的主要原因)。往往決策層和業(yè)務(wù)部門會(huì)在項(xiàng)目初期大幅升高項(xiàng)目的期望，擴(kuò)大項(xiàng)目的范圍。此時(shí)，CIO一定要充分溝通，保證項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍的變動(dòng)在可控范圍之內(nèi)。否則項(xiàng)目拖期，費(fèi)用增加，需求不明確會(huì)拖垮整個(gè)項(xiàng)目。 

　　其次，項(xiàng)目涉及的部門、人員太多太廣。協(xié)調(diào)、溝通方面的要求很高，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制要求也很高。CIO需要保持整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的投入程度滿足項(xiàng)目的要求，團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)保持一致。制定詳細(xì)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制制度。 

　　再次，信息化項(xiàng)目的階段及最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很難確定。信息化項(xiàng)目更多的是一種知識(shí)的轉(zhuǎn)移，知識(shí)的評(píng)價(jià)很難量化，需要CIO有充分的認(rèn)識(shí)和周詳?shù)目紤]。 

　　最后，CIO在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，不光要考慮系統(tǒng)的可用性，同時(shí)需要兼顧考慮未來(lái)系統(tǒng)的可持續(xù)性。項(xiàng)目的結(jié)束是信息化應(yīng)用的開(kāi)始，如果保持應(yīng)用的可持續(xù)性是CIO在項(xiàng)目前期就需要開(kāi)始考慮和關(guān)注的。 

　　總之，CIO想要成功，必須縱觀全局，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，立足現(xiàn)實(shí)，一步一個(gè)腳印走出自己的路，為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。