在一家提供信息和其他服務(wù)的大公司，一個嶄新的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊剛剛形成。新的CEO要求對公司總部各個職能部門進行一次全面的檢視，更新其功能，提升其效率，使其能夠更加有效地幫助和支持一線的客戶服務(wù)隊伍。但是檢視結(jié)果使他憂心，他發(fā)現(xiàn)自己的能力存在巨大缺陷，不足以推動公司沿著既定的戰(zhàn)略方針前行。沒有一個CIO(首席信息官)，公司在IT方面各自為政、沒有重心、控制乏力。
新CEO知道，他必須任命一個“三項全能”的CIO：既懂公司的業(yè)務(wù)問題，又能與公司主要業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，還能擔(dān)當(dāng)作為公司領(lǐng)導(dǎo)層成員的重任。CEO深知公司高管們的為人，知道新CIO必須自己打拼，才能在領(lǐng)導(dǎo)層中占有一席之地。
CEO和新CIO談話，建議他歸負責(zé)財務(wù)和運營的COO(首席運營官)領(lǐng)導(dǎo)。新CIO有些擔(dān)心：公司上下、特別是最高領(lǐng)導(dǎo)班子成員對此安排會怎么想———如果他的角色真的像說起來那么重要，為什么仍然位居公司最高領(lǐng)導(dǎo)層之下呢？他是否會從領(lǐng)導(dǎo)班子那里得到應(yīng)有的尊重和時間？他還擔(dān)心，從未與之共事過的COO是否像CEO一樣認同IT的重要性和CIO的作用。
新CIO提出如下解決方案：他可以正式歸COO領(lǐng)導(dǎo)，但是他也希望是公司最高決策班子中專職的、平等的一員，參與所有重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策和相關(guān)會議。這樣安排得到了方方面面首肯。
CIO接下來的表現(xiàn)的確像個商人，并善于作出妥協(xié)，從而使自己得到CEO和領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的接受，在領(lǐng)導(dǎo)層中爭得了一席之地。很快，領(lǐng)導(dǎo)班子的成員把他視為同等級別的管理者，而不只是個IT方面的技術(shù)人員，不管他是歸誰領(lǐng)導(dǎo)。
很快，CIO與COO建立起良好的關(guān)系，COO給了他重組IT部門所需的廣闊空間。因為COO和CIO之間在工作上坦率無間、彼此信任，COO不擔(dān)心CIO有接近CEO的機會，也不害怕CIO會利用這種接近來拋開他。
這個例子顯示，CIO的作用正日益重要，信息部門領(lǐng)導(dǎo)人的角色發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)換。那么CIO應(yīng)該擁有什么技能？CIO的主要責(zé)任是什么？CEO應(yīng)該怎么做來幫助發(fā)展和培育CIO？
主要職責(zé)
CIO的中樞角色要求他履行以下職責(zé)：
●制定、實施和溝通與公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略性IT愿景和方案。
●確保IT資源的有效利用，達到與收入增長、贏利和節(jié)約成本等有關(guān)的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)。
●建立和繼續(xù)發(fā)展相關(guān)的IT技能、能力和滲透整個公司的團隊合作精神。
●利用技術(shù)專長，減少公司上下的重復(fù)勞動。
●協(xié)調(diào)和駕馭公司IT政策、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)、通用法、共享服務(wù)和外購安排。
●成為公司技術(shù)上的聯(lián)絡(luò)員或者唯一發(fā)言人。
戰(zhàn)略性IT愿景必須干脆利落、清楚簡單，不需要多加解釋就能使公司的每個職工都理解。公司的經(jīng)理、IT人員和用戶能夠容易地記住和重復(fù)它。但是，如果想要在公司的最高管理層得到回響，愿景還必須牢固建立在對公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解之上。
就遠景而言，內(nèi)容的大小并不重要。一個好的清晰的遠景用一張紙或者一張演示幻燈片就能夠講完。根據(jù)該遠景制定的計劃卻必須有深度和實質(zhì)內(nèi)容，而且要有足夠的細節(jié)，這樣才能有效監(jiān)測行動和可度量的結(jié)果。
最后，遠景和計劃都必須通過恰當(dāng)?shù)姆绞綔贤?。CIO必須親自出馬說IT方面的事，但是CEO和其他高層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加入。高層領(lǐng)導(dǎo)需要能向任何問起的人清楚地解釋遠景，必須充分理解計劃，以便放心大膽讓CIO負責(zé)向那些想要和需要知道更多細節(jié)的人做出解釋。
如果CIO是唯一可以說清遠景的人，那么他的工作做得不錯。相反，如果高層領(lǐng)導(dǎo)懂得遠景卻不能清楚說明，他們的工作就沒有做到家，沒有給CIO提供將愿景變成現(xiàn)實必需的高層支持。
CIO的最大責(zé)任之一是避免CEO批準(zhǔn)一些不合適的、有時甚至是錯誤的IT花銷。僅僅是為了買那些最新最棒的IT玩具而進行技術(shù)上的采購肯定不是花費IT資源的明智方式。
通常，這樣的花銷可以歸咎于職能部門或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)或他們的資深營銷或生產(chǎn)職員，或者是那些自認為是所在業(yè)務(wù)部門的技術(shù)通的“半瓶子醋”。對這些人，CIO必須能夠挺身而出，說：“在這個公司里我有足夠的權(quán)力告訴你們這樣做沒有有效地利用IT資源。如果你們覺得不做不行，你們需要把它列入你們的預(yù)算，我才能提供必要的支持。但是如果沒有在我這個級別的其他高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，這件事不能推到我這里來?！?/p>
因此，必須清楚和小心界定IT方面的需求。實際上，用戶常常不知道他們需求什么甚至想要什么。讓用戶定義他們需求的過程屬于正在興起的商業(yè)分析的一個話題。IT人員需要理解用戶想要達到什么目標(biāo)，然后幫助他們搞清他們在要求什么，以及是否有節(jié)約成本的解決方案。
CIO專長
CIO需要了解公司在世界范圍內(nèi)各類IT團隊和組織的技能、能力和成就，派出最好的人員，幫助IT組織中其他人同樣獲得成功。真正意義的全球化的IT組織是在決定戰(zhàn)略和計劃方案時像一個團隊那樣工作，而在實施戰(zhàn)略和計劃時容忍地區(qū)差別。當(dāng)?shù)氐腎T人員既懂IT規(guī)則，又懂當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化。CIO需要傾聽和尊重當(dāng)?shù)氐腎T專業(yè)人員，讓他們講明需要考慮的地區(qū)差別。CIO不能強求四海一家的解決之道，而是盡量利用相似性，解決差異性。
CIO處于IT政策、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和方法的中心。他必須扮演啦啦隊長和影響者的角色，與各業(yè)務(wù)部門、IT組織、最高領(lǐng)導(dǎo)層和一般用戶合作，讓他們都參與進來。
這個工作可能是孤獨的。不是管理層的每一個成員都認同CIO是他們的一員。關(guān)于誰更重要以及誰來主導(dǎo)過程的爭論會一直出現(xiàn)，總有一些人認為IT應(yīng)該純粹是輔助業(yè)務(wù)的后勤部門，認為CIO不應(yīng)有否定業(yè)務(wù)部門的IT要求的權(quán)力。
CIO應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇自己在政策、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和方法這些領(lǐng)域要為什么而戰(zhàn)。他需要爭取在IT部門內(nèi)以及在整個公司內(nèi)對這些問題的決定權(quán)。一旦CIO得到一定程度的認同，他的任務(wù)就是推動戰(zhàn)略和政策得到嚴(yán)明而迅速的貫徹執(zhí)行，同時對照目標(biāo)監(jiān)測績效表現(xiàn)。
