隨著全球IT業(yè)的回暖，冰封的IT預算逐漸開始解凍，作為CIO，你必須磨練你的項目介紹技巧，否則你將被淘汰出局。振作起來，我們的五個原則確保你的業(yè)務計劃能夠讓你的老板心甘情愿的掏錢。
你將會選擇哪一個：為你最近的項目準備業(yè)務計劃或關注于技術的發(fā)展，如果你選擇后者，一點都不奇怪；大多數CIO厭惡關于業(yè)務的任何東西--比如政治和神秘的財務術語。但是近來，整合一項引人注目的業(yè)務的能力成為CIO的核心競爭力。
完善的業(yè)務計劃是有效IT治理的關鍵，比提高公司決策的謹慎性更重要。現(xiàn)在迫切需要把這一點搞清楚，因為決策現(xiàn)在比以往的任何時候都顯得重要。一份完美的業(yè)務計劃可以為決策提供重要的依據。CIO們現(xiàn)在擁有絕無僅有的機會通過明確IT的業(yè)務價值來證明自己的價值。
這個機會是十分關鍵的，因為許多CIO發(fā)現(xiàn)他們的信譽正在降低。如果你不能證明技術對公司是有價值的，你將在董事會失去一席之地。但是好消息是：成功地建立業(yè)務計劃的CIO地位正逐步提高。成功地領導一個有完善的業(yè)務計劃支持和可證明收益的項目，對你的職業(yè)生涯是很有好處的。
你如何知道你的業(yè)務計劃技能需要提高呢？如果在過去幾年，你提議的主要項目都遭到否定，可能的原因是你還沒做好"家庭作業(yè)"--提高業(yè)務計劃技能。通過堅持以下的五項基本原則，你可以輕易地讓你的老板掏腰包。
了解你公司的需要
在你開始籌劃一項業(yè)務計劃之前，你需要得到一些公司的財務信息。例如，許多公司都有投資的"門檻"比率，即投資一個項目所必須的回報率。只有項目的比率超過這個比率，才符合股東的利益，才能得到他們的支持。短期內這一比率不會改變。除了像技術基礎設施投資(例如網絡升級)以外，其它項目你必須證明你可以達到這一門檻，否則繼續(xù)下去沒有意義。
有時IT領導者錯誤地認為公司的"門檻"比率不適用于IT項目，或者他們假定他們不存在。在許多情況下，他們甚至不愿費力去查找這一比率。
你也需要知道公司的其他項目也在爭取資助，沒有哪個袋子里的錢標有"IT"字樣，CEO把技術項目與主要業(yè)務項目同等看待，你也應該這樣。
對資源同樣的競爭也發(fā)生在IT部門內部。在決定今年進行哪個IT項目前，你必須運用組合管理，按照項目對公司業(yè)務的價值對項目進行分類(比如，幫助業(yè)務運行的項目、以業(yè)務增長為目標的項目和有潛能轉變業(yè)務的項目)，決定每一類中哪些項目今年是可以開展的。
與業(yè)務贊助者成為伙伴
在大多數情況下，CIOs無法在沒有業(yè)務主管的積極參與下承擔技術項目，這已經達成了共識。除非與業(yè)務管理團隊進行合作，技術小組很難獨立地籌劃一項業(yè)務計劃。每一個業(yè)務計劃都應包括技術代表、業(yè)務代表和項目經理，是計劃直接影響到的IT、財務、運行和業(yè)務線的組合體。
那IT部門的人員和業(yè)務部門的人員是如何配合的呢？IT部門的人員將一個問題的所有可能的技術解決方案擺出來，提供關于特征、成本、培訓和支持的數據。業(yè)務代表評估這些方案并決定哪一個方案對業(yè)務是最有價值的。項目經理制定時間表、設定范圍、確定里程碑和分析項目資源。IT部門的人員必須從技術的角度回答任何問題，業(yè)務部門的人員負責業(yè)務收益計劃，因此，IT項目與業(yè)務目標是一致的。這也促使業(yè)務主管把CIO當作他們內部的可以信任的IT咨詢顧問，這將避免IT項目淪為"雞肋"。
繪制一幅合理的成本--收益藍圖
與業(yè)務贊助者聯(lián)合起來，對項目進行分類，深入挖掘可預期的收益。收益可以是切實的和可衡量的(硬性收益)，也可以是難以量化和衡量的(軟性收益)。項目收益是多種多樣的，包括財務收益、戰(zhàn)略聯(lián)盟、客戶滿意程度的提高和風險的降低。
一定要考慮不同的情況以確定風險評估的所包含的要素。例如，如果你的投資回報率隨著銷售額的上升不斷的提高，你需要這樣想，也許提高的不如預期得多，或者根本沒有發(fā)生。如果收益不能實現(xiàn)，你不得不解釋他們?yōu)槭裁礇]有實現(xiàn)，或通過額外的工作來使其實現(xiàn)。
美國著名的基金管理公司Fidelity在成功上線了一套新的網上訂單系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)只有12%的客戶使用，而許諾的比率是80%。IT小組已經做了包括收集客戶需求和實行了技術上可行的解決方案(這一方案花費高達六位數)在內的所有工作。但是IT忽略了對顧客和公司內部員工就使用系統(tǒng)的價值進行培訓。因此需要對使用者培訓以提高使用比例。
除了與用戶行為相關的風險外，你需要評估行業(yè)內部固有的風險。當經濟不景氣的時候，你需要砍掉優(yōu)先級別最低的項目。
在成本--收益階段謹慎一些可以在較長時間內保持你的信譽。比如，有人會來問你："建立這個系統(tǒng)要花多少錢？"不論你回答多少錢，他們也能夠制定出賺錢的業(yè)務計劃。
不要忽視軟性收益
一直以來，業(yè)務計劃中最為棘手的問題之一是如何量化軟性收益，如品牌形象的提升和顧客滿意度的提高。如果你足夠幸運，擁有硬性的數據證明你的收益，你也許根本不用考慮軟性收益的問題。
但是忽視軟性收益是錯誤的，因為你無法預先知道是什么因素將左右決策制定者。人更多地基于不可見的東西而不是切實的東西做出決策。你也許認為你擁有以硬性收益為基礎的無懈可擊的業(yè)務計劃，但是CEO不一定同意，為了保護軟性收益，你需要把整個計劃分成幾個不同的階段，在第一階段沒有收益的情況下不要進入第二階段，不要在投資收益率上花較多的時間，而要在將來如何驗證收益上多花些時間。這樣做降低了風險，因為決策者可以停止整個項目，如果受益沒有達到預期。
在有些項目中促進戰(zhàn)略合作目標是必要的。這些難以用硬性數據量化。例如，在網絡發(fā)展初期，沒有衡量創(chuàng)建一個網址的價值的指標體系。公司簡單地認為互聯(lián)網是業(yè)務的未來。
讓業(yè)務伙伴擁有收益
不要許下你無法達到的諾言。換句話說，確保讓可以在新系統(tǒng)中獲得收益的業(yè)務部門擔負起相應于獲得收益的責任。例如，如果一個新的軟件組件的應用可以減少人員數量，一定要人力資源主管同意減員。如果不是這樣，公司永遠無法實現(xiàn)投資的價值。
作為一名CIO，你可以提供有成本收益的和有用的技術，但是你不能單獨地產生收益。你的業(yè)務計劃至少必須反映這個基本的事實--讓業(yè)務主管在討論收益的業(yè)務計劃部分簽字。
準備一份業(yè)務計劃是一門科學，更是一門藝術。不過你一旦掌握了其中的竅門，你就會感到其樂無窮。
