說句實話，CIO要跟CEO的步伐保持一致，那可能真的有點難度，由于歷史背景、經驗能力等方面的限制，能夠做到這一點的CIO，可以說是鳳毛麟角。但是，我們即使不能夠跟CEO保持一致的步伐，但是，至少可以采取一些手段，讓我們能夠跟上他們的腳步。若連他們的腳步都跟不上的話，那么我們CIO就真的要下崗了。
一、要懂得揣摩一把手的心思
若要能夠跟上一把手的腳步，那么第一件事情，就是需要學會揣摩一把手的心思。若能夠在老板把話說出來之前，就能夠了解他們的意圖，那么，你跟老板之間的這份默契，能夠給你的工作，帶來很大的方便。
如我們做CIO的要明白一個潛規(guī)則，現在搞信息化管理項目，企業(yè)一把手往往不僅僅是從提高企業(yè)生產效率、增加企業(yè)利潤出發(fā)。他們還有另外一個深層的含義，就是，這些信息化項目，往往還是他們的一個面子工程，他們向外界炫耀的一件衣服。
如筆者以前在一家英資企業(yè)當信息化負責人，總經理是英國人。在企業(yè)的ERP 系統(tǒng)還沒有全部上線，只實現基本的進銷存功能的時候，他就把這個拿出去炫耀了。如當有可戶在企業(yè)參觀的時候，他就會讓我們打開ERP 系統(tǒng)，給他們演示相關的產品。所以，國內企業(yè)與國外企業(yè)都一樣，現在信息化項目也是他們的一個面子過程。
若我們CIO能夠揣摩到他們的這個心思的時候，那我們在信息化項目管理中，就需要調整我們的實施戰(zhàn)略。
1、信息化項目無論大小，不能一口氣吃成個大胖子，要分步上；而且，一定要在最短時間內，上一個小模塊上去?，F在的信息化管理系統(tǒng)做的越來越大，從系統(tǒng)選型、需求調研到項目上線，有的是需要一年甚至更長的時間。這么長的時間，對于企業(yè)投資者來說，是等不及的。一方面，這么長的時間才上線的話，讓他們失去了炫耀的資本；另一方面，他們也無法向投資者交代。所以，無論信息化管理軟件的大小，筆者以為，一定要在最短時間內，把一個些容易實現的模塊先上上去，先給企業(yè)一把手臉上貼貼金。如在實施ERP 系統(tǒng)的時候，我們最好不要先想著業(yè)務流程重組，想著產能與成本。說實話，等到這些實現了，那也不知道要等到什么時候了，可能總經理的耐心都給你消磨光了。有時候，為了照顧總經理的面子工程，我們可以采取一些折中的處理方法。如先利用半個月或者一個月時間，把ERP 系統(tǒng)的產品管理模塊先上上去。如此的話，一把手對投資者也有了交代，而且，還可以把他拿出來向客戶炫耀。
2、若企業(yè)一把手把信息化項目當作面子工程來使的話，我們需要調整信息化項目的實施方法。一般對于信息化項目的實施方法，在理論上有多種實施方法論。如有的強調革命性實施，就是先對企業(yè)的流程與管理方法按照系統(tǒng)的要求進行業(yè)務流程重組，然后再開始實施信息化管理系統(tǒng)。如有的是強調先僵化后優(yōu)化的方法，他是指無論系統(tǒng)流程是否符合企業(yè)的實際操作，都先按照系統(tǒng)流程來走，然后等到系統(tǒng)上線之后再對流程進行優(yōu)化與調整。如還有的是按部門進行實施，現在一個部門實施，樹立榜樣，然后再在整個公司范圍內推廣。我們在實施信息化項目時，到底是該采用什么實施方法呢？此時，我們做為企業(yè)的信息化項目負責人，就需要開始揣摩一把手的心理了，需要注意一把手會不會把信息化項目當作自己的政績工程來對待。若一把手有這種心理的話，那對于我們CIO來說，是幸也是不幸。幸的是如此，一把手就會非常重視這個信息化項目，在這個項目上的資金、人力、物力的支持上，也不會太摳門；而不幸的是，我們CIO 不得不想方法滿足一把手的這種需求，如采用部門實施的方法，先為他們臉上貼點光。
所以說，CIO必須要學會揣摩一把手的心思。這對于我們負責企業(yè)的信息化管理，作出合適的信息化管理策略，推進信息化項目的實施具有非常大的現實意義。若我們揣摩到一把手心中的想法，并且按這種想法做事情的話，就會得到一把手的鼎立支持。反之，我們就可能成為一把手工作計劃中的一顆不和諧的棋子，遲早會被一把手吃掉。
二、要勇于提出自己心中的想法
“一把手不是信息化管理方面的專家，若讓他提出這方面的改善意見，那么我會無地自容?！?nbsp;這是我的座右銘，也是我經常用來激勵自己的話。確實，一把手不是信息化管理方面的專家，若讓他來提醒我，信息化管理什么地方還可以改善，該怎么怎么做。那么，還要我這個CIO干什么呢？
所以，筆者建議，做CIO 的時候，要勇于提出自己的對于信息化管理的建議，要讓企業(yè)員工知道，你在思考，你在努力。其實，這也是為一把手的面子在考慮。因為一把手可能真想不出有什么可以拿出來獻的，而經過你的一提醒，他就有了獻的資本。
我記的最深的是，那時候我剛到這家企業(yè)上任。俗話說，新官上任三把火。我不燒三把火，一把火總要燒吧。于是我綜觀企業(yè)的整個信息化管理平臺，決定在企業(yè)上一個定單管理調度系統(tǒng)。也就是說，把生產部門的生產計劃與執(zhí)行情況，實時的反映在采購部門與銷售部門的大屏幕上，如此的話，就好象車站的公告牌一樣，他們抬頭一看就可以知道我的定單什么時候可以完成、定單執(zhí)行過程中有沒有遇到什么意外情況、原材料有沒有及時到位等等。這個項目實施下來，也不需要多少資金，而且借助原有的信息化管理平臺，實施這個項目也才用了一個月不到的時間?，F在，每次客戶來企業(yè)參觀的時候，企業(yè)一把手總要帶他們到這個大屏幕上，站一會時間，讓客戶直觀的感受以下，我們企業(yè)對于產品質量與生產交期方面的重視程度。每次聽到客戶的贊揚聲，一把手總會笑的合不攏嘴，而同時，我的地位也就進一步提高與鞏固。當然，有時候，遇到以外情況，等到客戶來參觀的時候，還是需要對這個生產計劃執(zhí)行情況稍微進行一下修飾，不能讓客戶看到我們生產計劃執(zhí)行上的異常。
筆者一上任，就向企業(yè)管理層提出了這個信息化管理項目，而且，該項目在企業(yè)中得到了推廣，并獲得他們的好評。筆者也憑借這個項目，在短短一個月內，就在企業(yè)中站穩(wěn)了腳跟。
所以，筆者認為，有時候作為CIO，要主動提一些可行的信息化方案，而不要被動的在那邊等企業(yè)一把手發(fā)布號令。若筆者自己提出建議的話，則能夠讓一把手留下更深的印象。而我們也就會離他們越來越近。
三、積極的融入業(yè)務班子
信息化管理雖然在一定程度上是企業(yè)一把手的面子工程，但是，最終還是為企業(yè)的業(yè)務管理所服務的。所不能給企業(yè)的業(yè)務管理帶來改善效果的話，那么企業(yè)一把手還是不會為了這么一點點面子而去耗費大量的人力物力與財力。
所以，我們CIO要能夠跟上CEO腳步的話，還必須去了解一把手現在遇到的業(yè)務難題是什么，他所關注的問題是什么。而要了解這些內容，我們必須跟企業(yè)的業(yè)務團隊融為一體 ，而不是把自己的信息化部門當作一個“獨立團”，在那邊打游擊戰(zhàn)。
如筆者在工作中，對于企業(yè)各個部門的管理會議只要有時間，一般都不會缺席。如此，我就對于企業(yè)日常運作中，存在的一些問題都了如指掌。如銷售總監(jiān)想知道每個定單的成本，他需要在銷售員接到定單時就了解這個成本信息，以方便他確定是否需要接受這個定單，而現在他手頭的只有產品的成本信息，而沒有定單的成本信息，而且這個產品的成本信息更新也不及時，因為原材料市場價格波動比較大，對于產品成本的影響還是蠻大的；再說再判斷是否接收客戶定單的時候，不是根據產品，而是根據定單，總不能跟客戶說，這個定單中的幾個產品某可以做，幾個產品不可以做吧。了解了這個信息后，我就結合各種方法，花了幾個通宵想了一個解決方案，實現了這個需求。
如過我要不是積極的參與業(yè)務部門的管理會議，那么我就不會這么快的了解他們管理中發(fā)生的這個問題，我也就不能幫他們解決，那么，我的工作也就得不道他們的肯定。我參與他們的日常管理活動，收集了很多問題，光做筆記就有厚厚的幾大本。有部分解決了，有部分因為確實是管理上的所造成的，筆者也無能為力；有的呢，正在解決中?？傊F在各個部門領導人以及一把手心里的難解之題，我雖然還不能幫他們一一解決，但是，我至少已經心中有數，我日后的工作也會以這些重點內容而展開的。如此的話，我就跟他們的腳步又接近了，他們在想什么，我大概可以猜到一點。而我做的工作，也正好是他們所想要實現的。如此長久下去，還怕我跟不上他們的腳步嗎？
所以，作為過來人，筆者還是要給各位CIO 提個建議，要跟企業(yè)各個業(yè)務部門打成一團，不要把自己當作一個獨立團，到處打游擊戰(zhàn)。
