鄧崗是公司的CIO，前段時間剛剛忙完ERP系統(tǒng)上線，鄧崗開始遇到自身發(fā)展的一道坎。從過去的單個OA系統(tǒng)，到ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等多個IT項目同時進行，如何協(xié)調和統(tǒng)一管理多個IT項目是鄧崗近期的煩惱。

　　多個IT項目同時實施無疑會造成爭奪資源，因此常常有亂七八糟的事情使鄧崗顧此失彼。鄧崗感覺到管理多個IT項目并不是一件非常容易的事情，必須要有一些管理策略來減輕CIO的負擔。例如，CIO需要克服時間上和項目細節(jié)上的束縛，因為有太多的項目同時進行，他不能對多個IT項目都有詳細的了解和控制。

　　一、CIO面臨多IT項目管理的挑戰(zhàn)

　　有調查機構進行問卷調查，目前企業(yè)CIO最主要的IT管理挑戰(zhàn)是什么。調查顯示，CIO面臨的其中一個頭疼的問題是如何更好地管理多個IT項目。例如，如何在現有IT系統(tǒng)維護和新建IT項目之間保持平衡。很顯然， CIO必須解決的問題是越來越多的項目到底怎么管理。

　　(1)為什么會出現讓CIO頭疼的多IT項目管理？

　　調查顯示隨著企業(yè)的發(fā)展，IT項目會不斷增加，這會讓CIO難以控制。對于企業(yè)運營效益不斷增長的企業(yè)來說，不斷擴張的IT需求是發(fā)展的必然結果，但增加的IT項目會讓CIO雙拳難敵四手，IT項目管理不再從容;而那些效益不佳的企業(yè)則更需要通過IT降低企業(yè)運營成本。

　　因此，多IT項目管理今后將是一個常態(tài)，越來越多的CIO需要在同一時間內執(zhí)行越來越多的項目。那么，究竟應該采取什么樣的多項目管理流程、機制和方法是CIO最頭疼的事情。例如在面對多個IT項目管理時，如何協(xié)調參與多個IT項目的人員、資源和資金的分配。

　　(2)資源優(yōu)化與總收益最大化是CIO最大的挑戰(zhàn)

　　當面臨多個IT項目并行管理的時候，CIO不可能象管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，并且關注其中出現的任何問題，這從精力上來說是不現實的。而且如果CIO確實企圖如此做，唯一的結果就是把自己弄得很忙碌，并會發(fā)現實際上CIO只不過是不斷處于救火的過程中。

　　當公司上下都服務于同一個IT項目時，CIO可以一直協(xié)調此項目，但隨著IT項目增多，CIO開始無法兼顧所有項目。多項目管理是站在對所有的IT項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理。多項目管理則是在多個項目的前提下，如何協(xié)調和分配現有的各種資源，以獲取最大項目目標的管理過程，多項目管理更強調多個項目的共同總收益最大化。

　　(3)多項目管理難點在于：組織結構僵化

　　隨著公司業(yè)務發(fā)展，當進入多IT項目管理階段時，很多CIO仍然沿用單一項目階段的管理模式，并沒有相應地進行組織結構調整，沒有清晰地界定公司、多項目之間的決策權限劃分，沒有搞清楚IT部門與多個項目之間的監(jiān)控關系、考核關系。

　　在過去的職能結構下，CIO進行多項目協(xié)調工作時難度很大，效率很低;而如果在現有體制下過份授權，則又削弱了CIO對多項目的指導和監(jiān)控能力，使風險激增。另一方面，欠缺標準化和規(guī)范的多項目管理流程，則使每個項目缺乏多項目協(xié)調的可行性，這些僵化的公司結構都使多IT項目總收益最大化隱藏著巨大的管理風險。

　　二.什么是多IT項目管理？

　　(1)單項目與多項目管理比較與分析

　　IT項目管理一般存在兩種基本形態(tài)：一種是一次性的IT項目管理，對象是一次性、不可重復的活動，如某需求的二次開發(fā)。另一種是運作性IT項目管理，對象是連續(xù)不斷、周而復始的活動，如ERP系統(tǒng)。

　　單個IT項目管理主要是時間進度、資源分配、成本和質量控制等四個要素。但多IT項目管理則有五個要素，即除了對每個項目進行管理及監(jiān)控之外，更重要的是對管轄的多個項目進行資源協(xié)調和整合，以達到總收益最大化。

　　(2)多項目管理的特點

　　多項目管理和單個項目管理相互聯系，但又有所區(qū)別。兩者最大的不同是，多項目管理不僅僅注重單個項目計劃和執(zhí)行，更側重于多個項目間經過判斷輕重緩急后，進行資源優(yōu)化和整合，充分利用企業(yè)資源實施好每一個項目，從而提升整體的最大化運營能力。

　　因此，多IT項目管理具體為CIO需要對每個項目進行實時跟蹤并及時決策，有效地、最優(yōu)地分配各種資源，從整體上解決項目之間的資源調配、資金管理、人才調配、風險點控制等問題，以達到最大化的實現多個IT項目目標。

　　三.CIO進行多項目管理的技巧

　　CIO要想有效進行多IT項目管理，應該要先確立多項目的“管理骨骼”原則。CIO需要從以下幾個方面實施，以便具有更大的靈活性和柔性。

　　(1)判斷輕重緩急，確立優(yōu)先次序

　　多IT項目管理最重要的一步是：先考慮項目的優(yōu)先權利。當面對多個IT項目時，決定CIO要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個喜歡的項目并只關注于這一個項目是沒有用的，需要仔細分析以確保重要項目能達到和滿足公司最急切的需求。

　　因為企業(yè)業(yè)務發(fā)展的多樣化，造成對IT的需求也是多樣化。所以，許多IT項目都是交叉并列進行的。因此，CIO要確保每一個項目的任務都被恰當并且合理地排序。我見過許多CIO在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草，疲于奔命。所以，將每一個IT項目明確地細分并將其正確地排序，這是十分必要的。

　　另一方面，對多個IT項目進行優(yōu)先權利的排序還有助于CIO應付項目進行中的工程變更。好多時候，IT部門每年都會收到數個變更請求之中。只有有了優(yōu)先權利排序，CIO才能看到什么是最緊迫的，哪些請求是可以先放緩一下，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替。

　　(2)建立多項目管理機制

　　不僅僅是鄧崗，多項目管理在許多CIO眼里也是一道難題。由于沒有良好的多項目管理體制，我們常常會看到許多IT項目在資源沖突的時候會半途而費。為此，許多CIO常常抱怨公司中有太多同時進行的項目，使許多項目都沒能按時完成，虎頭蛇尾。

　　多項目管理的一個核心難題是：如何緩解多個項目對資源的爭奪，如何解決多項目在時間、資源方面的過載問題，以及解決多項目溝通的效率。因此，建立一個良好的多項目管理機制是關鍵一步，只有通過對各種資源的合理應用才是CIO破解多項目管理難題的好方法。

　　說到建立多項目管理機制，鄧崗的經驗是CIO可以創(chuàng)建一個多項目的核對表，它可以幫助CIO有效地獲取和收集所有項目的工作情況。這個核對表可以全程監(jiān)視所有正在進行的IT項目，給出所有IT項目的全貌描述(從計劃、實施到收尾階段)，同時每月及時更新諸多項目的進展狀況。例如列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見，每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預算階段還是進行狀態(tài)。通過這個工作流程，CIO可以看到某個項目如何被放到優(yōu)先位置上并正在實施。

　　(3)利用時間差，盡量避免資源爭奪

　　在多項目管理中，盡量錯開多個IT項目間在同一時間對同一資源和人員的爭奪是一個有效的管理方法。例如利用時間差把多個IT項目分時實施，讓關鍵資源(資金，人力資源等)保持非過載狀態(tài)。

　　如果無法解決時間差問題時，一般可采取增加資源或確定項目資源優(yōu)先使用的途徑來解決。例如短平快的核心IT項目可具有較高優(yōu)先使用權，但不能一直在整個項目階段中獨占資源。不過，對于大多數CIO來說，增加資源一般不太可能，因為它增加了項目成本。優(yōu)先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期，實際場合中應在成本和時間中進行權衡。

　　(4)清楚各項目團隊能力，適當授權解放自我

　　需要一直記住的是，CIO是公司多IT項目的最終負責人，但CIO的精力和時間有非常有限，古語有云：“好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上”。所以，CIO必須對所有IT項目做出適當的授權。CIO在實施多個項目時，清楚各個項目的項目經理的支持和能力也至關重要。

　　例如，如果項目經理和其團隊能力比較強，CIO可以執(zhí)行粗放式管理，對于那些進取心強的員工，充分授權的管理方式能夠為他們所喜愛。同時，他們的責任心也使得他們不會利用粗放式管理的一些漏洞來使CIO突然發(fā)現面臨一個爛攤子。但是如果一個項目經理和其團隊能力比較弱，那么CIO就需要花多點時間和精力來協(xié)助。只有這樣，才能最大可能保證多個項目團隊同時順利進行。

　　這里提醒一下，就是需要密切關注多IT項目在人力分配上是否合理?，F在的IT項目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，IT項目實際上基本都處于時間被嚴重壓縮的狀態(tài)。那么在這個時候，CIO必須要考慮人力安排是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分項目忙得半死的同時，另外一部分項目的人非?？臻e，這是很殺傷士氣的。

　　總之，從CIO的角度來看，沒有必要知道每個IT項目中的細節(jié)，因為事無巨細的關注太多的項目會耗盡CIO的所有精力。但對于CIO來說，最重要的是要對整個企業(yè)的多個IT項目有一個全局性的思考。