從2004年開始，美國一些相關媒體的調查就發(fā)現，企業(yè)的CEO們似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。也正是由于這種發(fā)展趨勢，與以往相比，CEO們更為倚重CIO，并賦予他們更大的權限，以及更多的預算開支，并讓CIO從業(yè)務的角度更多地參與到公司的經營管理和未來業(yè)務發(fā)展策劃上。

　　類似的現象在國內也正在逐漸顯現，根據比特網對眾多企業(yè)的采訪和了解，CIO們正在成為國內很多企業(yè)業(yè)務流程改造和重塑的核心組成人員之一。應該說，這是一個好的現象。不過對于CIO而言，這只是“大路通羅馬”的第一步。CIO要取得成功，不僅自身要學習進步，也應配合好CEO的步調，畢竟CEO才是企業(yè)的“一把手”，而中國的CIO仍是部門的“一把手”。

　　對于CEO來說，他們要和CIO一起根據企業(yè)的戰(zhàn)略、IT資源、信息技術能達到的水平，提出一個合適的信息化目標，而非一個不切合實際的“長遠目標”。這個目標是要能實現的，并要明確時間進度要求、成本效益要求、質量要求和性能要求。顯而易見的是，這個工作缺少了CEO或是CIO的任何一方，都是不可能完成的。

　　那么，什么樣的目標才算是合適的，并非難以企及的呢？其實，這就需要CEO反復思忖，并向CIO逐一求證：IT戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略一致嗎？組織的資源是否被最優(yōu)利用？組織中的每個人理解IT目標嗎？IT風險是否已被有效識別并有效管理？IT系統(tǒng)的質量滿足業(yè)務的需求嗎？……如果以上的問題都得到滿意回答時，說明企業(yè)的信息化目標制訂的比較適宜。

　　不過，CEO及CIO對業(yè)務的重要程度有著不同的理解，這也會企業(yè)的業(yè)務目標造成一定的影響。一些調查告訴我們，企業(yè)的CEO往往專注于收入及業(yè)務增長，而很多CIO則認為安全、成本及隱私保護才是業(yè)務日程上的三大推動力。關注點的迥然不同，在一定程度上限制了CIO的公信力，也制約了他們在企業(yè)管理的層面上發(fā)揮重要作用的能力。

　　對此，專家指出，CIO固然應該關注安全等重要領域，但也必須配合及參與到包括CEO在內的企業(yè)高級行政人員的企劃中，才能夠為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。從工作挑戰(zhàn)性的角度來看，CIO面臨著許多障礙，業(yè)務需求不清或是期望過高被列為第一大障礙，這也正是CIO為什么要花大量的時間來和各業(yè)務部門的高層進行溝通的原因所在。

　　Gartner EXP研究總監(jiān)Dave Aron就曾經指出：CIO的挑戰(zhàn)是要跳出IT的框架和舒適區(qū)，充分展示出自身更為深入的業(yè)務知識及領導能力。就像CEO們期待的那樣，CIO應當具備多向溝通的能力——既能自如地與自己統(tǒng)管部門溝通，同時可以和外部供應商、服務商進行良好的溝通，也能與更廣泛的業(yè)務機構溝通，更能與CEO、CFO、CHRO等企業(yè)高層通暢無阻地溝通。