第21期的《CIO通訊》中“CIO：職業(yè)生涯中的終結(jié)者”這篇文章仔細(xì)看了好幾遍。試著總結(jié)了一下，文中王強(qiáng)和李剛的對話，一方面代表了一部分CIO現(xiàn)時(shí)的苦衷，另一方面也反映了企業(yè)高層對CIO的認(rèn)識問題。

　　謹(jǐn)慎授予CIO職位

　　所謂量體裁衣，CIO的選用也是同樣的道理。首先，企業(yè)應(yīng)該思考的第一個(gè)問題就是CIO是趕鴨子上架，還是自身具備能力。CIO在被任命之前，CEO對CIO的能力與素質(zhì)都了然于胸，并且授予CIO明確的職責(zé)與權(quán)限，這些都決定了接下來CIO在企業(yè)中的命運(yùn)。

　　王強(qiáng)到公司即被任命為CIO，這并非一個(gè)明智之舉，在還未了解公司的情況下就給戴上了一頂高帽。誠然，項(xiàng)目成功了，這頂高帽可以不摘，項(xiàng)目失敗后是否就馬上摘掉呢？如果僅以這名CIO以前的成功經(jīng)驗(yàn)作為選擇依據(jù)，那么如果信息化失敗就是這位“CIO”的全部責(zé)任嗎？

　　當(dāng)新的CIO加入公司前，CEO應(yīng)預(yù)先了解其各方面的能力，應(yīng)該作為項(xiàng)目經(jīng)理或信息主管來對待，可以高薪低聘，待遇可以達(dá)到CIO的標(biāo)準(zhǔn)，但是否進(jìn)入決策層，第一要看企業(yè)目前的整體素質(zhì)和發(fā)展方向，第二要看這位項(xiàng)目經(jīng)理或信息主管是否擁有進(jìn)入決策層的素質(zhì)與能力，一般人的整體心態(tài)是上則歡喜，下則惱?，在“能上能下，能進(jìn)能出”的機(jī)制尚未建立起來之前，應(yīng)該慎重考慮管理層任免。

　　按照洋為中用和企業(yè)正常的組織結(jié)構(gòu)：CEO、CFO、CHO、COO??是企業(yè)管理層的核心。但是，CIO是信息化的產(chǎn)物，企業(yè)信息化從認(rèn)識到使用、到完善、到最后發(fā)揮其效能，即需要一個(gè)供其發(fā)展的平臺，也需要決策層整個(gè)的理念轉(zhuǎn)變和認(rèn)知。換言之，信息化理念轉(zhuǎn)變和認(rèn)知不夠，對CIO的認(rèn)知也就有限，何談重用。因此，決策層應(yīng)知道如何來評估和定位CIO，才能正確對待CIO。否則，在認(rèn)識和評估CIO的時(shí)候，CEO及其決策層一般會認(rèn)為項(xiàng)目成功是集體成績，項(xiàng)目失敗是CIO的責(zé)任。

　　考察CIO更重行業(yè)實(shí)踐

　　CEO究竟應(yīng)該從哪幾方面去考察CIO呢？

　　一是在招聘的時(shí)候要注重此人的從業(yè)經(jīng)歷，看其是否做過與本行業(yè)相近的成功案例，比如在服務(wù)行業(yè)有成功案例的CIO，在制造業(yè)卻不一定能成功。

　　二是要認(rèn)真了解其成功案例中的企業(yè)組織架構(gòu)與基礎(chǔ)管理情況。信息化的失敗有時(shí)并不是CIO一個(gè)人的責(zé)任，但信息化的成功也不是CIO一個(gè)人可以做得到，這樣可以客觀的分析出CIO在項(xiàng)目成功中所起的關(guān)鍵作用。

　　三是建立一套信息化成功的考量機(jī)制，是按照國際慣例，還是按行業(yè)分類，看效果、看要求、看硬軟件的投入，或是看信息化的集成度等。

　　四是建立一個(gè)定期交流的機(jī)制與平臺，信息技術(shù)部或IT部是一個(gè)管理部門，不同于一般的業(yè)務(wù)部門，CIO站在圈外看問題，相對會獨(dú)立、公正的看待業(yè)務(wù)和管理中的問題，作為CEO要多掌握一些訊息并采納正確的建議。

　　CIO應(yīng)時(shí)刻保持危機(jī)意識

　　那作為CIO又如何在企業(yè)中得到認(rèn)可，并確立自己的地位呢。文中的王強(qiáng)作為CIO在系統(tǒng)成功上線后又受到了獎勵(lì)，估計(jì)他自己長長的舒了一口氣。但是，系統(tǒng)上線其實(shí)只是一個(gè)階段性成果，并不能作為企業(yè)效率提高、效益增加的一個(gè)標(biāo)志。

　　無論在上線時(shí)還是上線后CIO都應(yīng)該具有危機(jī)意識，并且從以下幾個(gè)方面持續(xù)推進(jìn)相關(guān)工作：

　　首先，在項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)就要做到計(jì)劃組織周密并且協(xié)調(diào)有力，成功上線的方式有很多，如果計(jì)劃細(xì)致、組織協(xié)調(diào)有方并處置得當(dāng)，其他人就會感到得心應(yīng)手，企業(yè)不在原有流程上做大的變革、業(yè)務(wù)上沒有大的影響、人事上沒有大的變化和抵觸，這是十分理想的狀態(tài)，皆大歡喜。

　　其二，CIO要將更多精力花費(fèi)在流程、業(yè)務(wù)和人事上。個(gè)別部門在缺乏理解的基礎(chǔ)上甚至對你心存怨恨，這既需要時(shí)間和成效的驗(yàn)證，也需要CIO去對比使用系統(tǒng)前后的效果，可以讓業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)有切身體會。也可以在運(yùn)行半年至一年后提出一些命題，如“換掉此系統(tǒng)或者仍然使用手工來操作會是怎么的工作狀態(tài)”等請各部門進(jìn)行討論。總之，成效要讓大家說。

　　其三，如果項(xiàng)目失敗，首先你要明白失敗的原因，同時(shí)與高層及時(shí)達(dá)成意見。并請相關(guān)人員一起分析失敗的原因，誰也不要推脫責(zé)任，也不要回避批評，更不要強(qiáng)調(diào)原有成功企業(yè)的做法，我在別的企業(yè)做就成功了，在這里是因?yàn)闆]按我說的做，所以失敗了之類云云。

　　回到主題“企業(yè)應(yīng)如何面對困境中的CIO”不如說是CEO應(yīng)如何面對困境中的CIO。這就要求CEO要理解、確認(rèn)CIO所做的一切是不是符合企業(yè)的要求，能不能代表公司的利益，CEO對以后信息化的運(yùn)行、深入拓展還有無計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃也不僅單單是項(xiàng)目計(jì)劃，應(yīng)該說是推動信息化產(chǎn)生效益的計(jì)劃。這樣，CEO才會做出正確選擇，是留用CIO，還是重用CIO，或是讓CIO的職業(yè)生涯就此終結(jié)。

　　總之，從戰(zhàn)略和發(fā)展的眼光看，從現(xiàn)時(shí)的成效收益看，每個(gè)企業(yè)CIO都擁有自己寬廣的職業(yè)舞臺。