信息化按照我的理解，它是一種企業(yè)管理的文化體現(xiàn)，絕對不是把硬件和軟件投入加以組合，用一個信息化的尺度來看的投入程度。記得，在艾爾弗雷德·P·斯隆先生的自傳中看到當時通用汽車在上個世紀20年代的案例，汽車企業(yè)的整體抗風險能力差，對于庫存的情況、對于推銷新款車對舊車型的影響等情況完全掌握不到。斯隆的辦法是，首先要求每個銷售公司把信息傳給總部，那個時候沒有沒有網(wǎng)絡、沒有傳真，只能用電報的方式、用電話的方式處理。看到美國當時的電影中，一個大公司整個樓層里坐一批人從事單調(diào)的工作，打字、接電話，這是他們處理信息的一種方式。他沒有這種信息來掌握庫存的實際水平，就很難處理各個事業(yè)部、生產(chǎn)單位的投資產(chǎn)能的需求。光是自己銷售公司的數(shù)據(jù)還不夠，所以又把經(jīng)銷商的當期銷售數(shù)據(jù)拿過來，等于我們今天深入到客戶的CRM，那個時候還沒有CRM的概念。通用總部要求把單周的銷售數(shù)據(jù)輸過來，那時候不可能做到每天，這樣在全國就有一個匯總的、準確的銷售系統(tǒng)，根據(jù)這個系統(tǒng)可以做庫存、投資、應用的決策?？吹竭@的時候，我認為象這個20年代的信息模型，現(xiàn)在有很多中國的企業(yè)客戶，還沒有達到這個水平，因為他還只是滿足于在家里做ERP，他認為自己的信息化水平是通過ERP完成的。但事實上他的信息搜集沒有到前段。當然我們的供應商、合作伙伴，我們的經(jīng)銷商也不太愿意給我們這個數(shù)據(jù)，這里邊有一個文化的問題。

　　我理解信息化內(nèi)涵是為了科學決策所需要的精細化管理，是為了控制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)所需要的過程管理要求，他是一種數(shù)字化的行為，他把信息作為企業(yè)重要的資產(chǎn)。

　　雖然我做企業(yè)咨詢已經(jīng)有15年了，但真正做信息化咨詢應該是2000年左右的時間，應該說互聯(lián)網(wǎng)的大潮，這一輪數(shù)字化的高潮把我卷進來了。這樣也好，我可以不用從技術的角度看CIO的特點。我認為一個好的CIO在思想上激進，在行動上保守。激進，因為CIO的腦袋是很開放的，因為他接觸的信息都比別人新。我認為CIO要有很強的處理思考上的激進和行動上的保守這個張力的能力，因為這是一個矛盾：我的思考是很開放，但在行動上要保守要穩(wěn)健。具體如何處理好張力?我的看法他是基于三種能力：第一，站在制高點上看技術的發(fā)展，鑒各種技術的作用。他未必是一個很深的技術細節(jié)專家，但要了解技術源流的來龍去脈，要善于鑒別各種信息的真?zhèn)?。第二，因為他在討論中，是以一個略微保守的角色出現(xiàn)，所以無論從老板、同事還是供應商方面，都會面臨他們提出的很多期望值，CIO就必須去做一個很好的期望平衡者。這就需要他的第二個力——溝通力。第三，我們做信息化大工程，做信息化大項目的時候，一方面是提前識別風險、制定規(guī)避策略，但在進程中，各種風險、苦難又一定出現(xiàn)不可，因此需要迅速管理來風險，需要做出決斷力如何管理。信息化項目為什么容易失敗，一個是風險沒有及時識別，還有一種是識別了但缺少及時的控制。在控制風險上表現(xiàn)出決策力太關鍵了。這三個力：鑒識力、溝通力和決斷力是作為CIO來講我最看中的三個特點。