做跨國公司的區(qū)域CIO，需要在執(zhí)行和創(chuàng)新中尋求一個平衡點。

　　接近年底，夏學軍變得異常忙碌：上海的CRM項目即將啟動。為此，他與他的IT團隊和華東區(qū)銷售部同事泡在一起整整一周，試著梳理他們的業(yè)務(wù)流程;而在北京還有一大堆事在等著他，他要為公司新中標的醫(yī)院項目確立IT部署方案。

　　 按照慣例，他還得在年終前拿出大中國區(qū)下1年以及未來3年的IT滾動計劃。11月初，他又飛往韓國，與亞太區(qū)其他CIO同事們一同探討新的業(yè)務(wù)啟動計劃。

　　“在跨國公司做CIO總是這樣，一面要為你的客戶——本地企業(yè)負責，還要時刻保持著與亞太和全球的溝通?！币惶峒肮ぷ?，稍顯疲憊的夏學軍開始興奮起來。

　　夏學軍：贏得成功的關(guān)鍵不在于對總部戰(zhàn)略的執(zhí)行，更重要的是主動與創(chuàng)新

　　作為GE醫(yī)療集團大中國區(qū)的首席信息官，夏學軍除了負責中國內(nèi)地的IT系統(tǒng)的運作外，同時還要兼顧港臺兩地IT系統(tǒng)的整合。中國是GE醫(yī)療在全球的第3大業(yè)務(wù)區(qū)域，這里生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備除了供本地市場外，還要出口到全球各地，其銷量占全球總銷量的1/10，中國儼然就是GE醫(yī)療的一個巨大加工廠。

　　 面對如此龐大的業(yè)務(wù)體系，身為CIO的夏學軍并不畏難，“贏得成功的關(guān)鍵不在于對總部戰(zhàn)略的執(zhí)行，更重要的是主動與創(chuàng)新?！?/p>

　　“誰是我的客戶”

　　“你可以把我們的IT看作一條生產(chǎn)線，而我是這個鏈條中離客戶最接近的人?！毕膶W軍這樣詮釋著他的工作。

　　“client”是夏學軍對內(nèi)部用戶的稱呼，這個詞在計算機語言中有“客戶、委托人”的含義。比起作為業(yè)務(wù)部門的后勤部門提供IT支持，夏學軍更喜歡目前這種方式——“我們提供解決方案給用戶，而他們花錢購買我們的服務(wù)?！?/p>

　　在GE醫(yī)療，夏學軍遇到的情形跟大多數(shù)跨國公司本地CIO所必須面對的一樣：同時向兩位“上司”匯報——本地的CEO和全球(或亞太區(qū))的CIO。這種矩陣式管理意味著跨國公司的當?shù)谻IO在執(zhí)行全球IT戰(zhàn)略的同時，還必須要顧及到本地企業(yè)的利益所在?！鞍驯镜赜脩粢暈樽约旱目蛻簦灾鲃訁⑴c替代被動執(zhí)行，能夠有效地化解二者之間的利益沖突?！痹诓粩嗟哪ズ现?，這是夏學軍逐漸得出的心得。

　　夏學軍認為，主動參與的第一步是挖掘用戶的潛在需求，也就是找出用戶的“痛苦點”。在做IT之前，夏學軍在GE醫(yī)療從事的是流程管理工作，對于用戶在應(yīng)用系統(tǒng)過程中可能會遇到的種種問題，夏早心中有數(shù)。比如在生產(chǎn)過程中，毛利率決定著最終利潤。

　　 對于GE醫(yī)療這樣生產(chǎn)許多大型精細化儀器的企業(yè)而言，毛利率的計算過程相當復雜，如果出現(xiàn)任何微小誤差都可能影響到最終結(jié)果，而結(jié)果常常要到最后一刻才能被確知。

　　為防止因成本估算錯誤而導致利潤率的下滑，夏學軍和他的同事為生產(chǎn)部門設(shè)計了一套計算系統(tǒng)，對能夠影響最終成本的各種因素進行組合測算，符合一定標準的才被視為良性的毛利率，這套系統(tǒng)會據(jù)此列出幾種最佳組合方式以供生產(chǎn)部門選擇。

　　 這樣一來大大降低了生產(chǎn)部門的風險。目前，該系統(tǒng)在GE醫(yī)療中國區(qū)已經(jīng)應(yīng)用了一段時間。據(jù)估計，公司的毛利率因此提高了1%~2%。

　　“既然用戶是你的客戶，你就必須像一個真正的客戶經(jīng)理一樣，拿出項目方案和ROI(投資回報率)交給他們?！钡窃诤芏嗲闆r下，IT的ROI是無法精確計算出來的，“許多標準是隱性的，你要主動指出它的價值所在。”尋求一個雙方都能接受的ROI標準也是夏學軍的策略之一——在肯定標準的過程中，雙方逐漸達成統(tǒng)一和信任，這為今后IT項目實施中雙方的合作奠定了基礎(chǔ)。

　　幫助客戶成功。夏學軍把這點貫徹到了極致，他不僅要負責GE醫(yī)療的IT運作，而且還接受業(yè)務(wù)部門的委托，為企業(yè)的客戶——某些大型醫(yī)院規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備管理方案;必要時，他還會和這些醫(yī)院的CIO坐在一起探討IT部署方案。

　　 令夏學軍感到自豪的是，雖然以這種形式同業(yè)務(wù)部門合作從今年才剛剛開始，但是目前已經(jīng)有了一兩個成功案例?！拔业脑O(shè)想是，以后我們提供這樣的服務(wù)，由業(yè)務(wù)部門付咨詢費給我們部門?！蹦壳?，這種服務(wù)還是免費的，“因為雙方都處于摸索中，彼此都需要時間驗證這種方式是否可行?！?/p>

　　夏學軍在做IT 規(guī)劃時，并不急于從IT入手，而是先從業(yè)務(wù)流程的角度進行分析，來論證其可行性

　　來自總部的認可

　　夏學軍的辦公室里有一只精巧的獎杯，對他而言，這只獎杯意義特別。今年6月，在GE醫(yī)療集團的全球CIO大會上，它是集團CIO Russ Mayer頒發(fā)給夏學軍的，以獎勵他之前所做的“香港并購公司與內(nèi)地業(yè)務(wù)整合”的項目。

　　 遺憾的是，頒獎那晚，他去參加別的會議，不在現(xiàn)場。后來拿到屬于自己的獎杯，夏寫了一封郵件給Russ，說自己拿到這個獎杯就像獲得了“USOPEN(網(wǎng)球大滿貫賽事)”一樣興奮，Russ的回答非常鼓舞人——“我相信你的這個獎杯比那個還要好。”

　　“確實如此，這個項目經(jīng)歷了相當痛苦的一個過程。”直到現(xiàn)在，夏學軍回顧起那個項目，仍不無感慨。